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对于老的民营企业来说，1993年是一道坎儿。1993年之后，海南的那些企业，没有真正转型成现代公司的，大部分都死掉了。有段时间我们在海南搞一个项目，有个哥们儿跑来找我，说终于把我盼回来了。然后他说想做这个想做那个，我问他这么多年有没有融资，现在有多少股本金，有多少人，董事会搞得怎么样。他说他现在五六个公司都是自己一个人在做。他现在这种情况大概跟我们当年离开海南时差不多，这么多年来，他的企业在组织上没有任何变化。我跟他说，现在做事情的方式跟以前不一样了。以前是点对点办事，比如搞定某个行长就能贷款，甚至不用自己出马，找个“小姐”搞定他都能贷款，事情很容易办成。而现在是链条对链条，从办事员到行长，整个系统、整个链条你都要搞定，而且要有一个公开的标准，要透明、要诚信。另外，还有信息记录，银行刷一下卡，你到底能不能贷款，看得很清楚。所以，不是说你认识谁就可以的。他老拿认识说事，我说认识没用，你认识某个行长，他今天能给你贷款吗？不可能。银行有审贷会、风控部门，等等。现在，中国社会的制度和组织都在变，你连报表都拿不出来，怎么能贷款呢？时代早就变了，但他做事的方式还是老一套，仍然是把某个领导请到一栋别墅里吃喝玩乐。
有一次，我在美国见到一个朋友，他说他已经六七年没跟行长见面了。我说是的，我们现在终于过好日子了，不用像以前那样天天去见行长了。为什么？其实就是因为我们把公司治理好了，资本金很清楚，财务很透明，业务程序也很清楚。如此，信用就好了，信用好了，银行就支持你。现在，银行给我们万通的授信额度很大。有一次，我在签约完才见了行长一面，大家一起吃了顿饭，表示一下感谢，平时没有任何私人交往。这就是真正把企业治理成公司后的进步。我看到很多当年在海南创业的朋友，如今来到北京，大部分人的公司还停留在当年的水准上。过去的江湖习气在今天已经不好使了，必须清理企业的内部关系，进行组织变革，实现江湖组织到现代企业组织的转变，这是突破企业增长极限的关键。
科学治理要学习华盛顿
为什么说到了2000年就进入科学治理时代了呢？在1995年的时候，田溯宁他们把亚信从美国带了回来，我们美国万通有幸成为亚信的第一个投资人。田溯宁他们回来以后，我们帮他注册公司，最后他自己拿到了第一笔单子，在当时的邮电部。
后来，他提出要扩股，让我们控股，但每股要十几块钱。我们当时觉得这太不够哥们儿了，就和他们讨论。他们说你们不控股，那我们找外国人来行不行，我们说行啊。找来外国人以后，他们又说人家外国人同意多少钱一股，给我们稍微便宜点儿。可我们还是不舒服，最后我们决定退出。因为退出，我们少赚了好多钱（当然，比起初期的投资，我们也赚了几倍）。后来亚信上市，如果不退出，我们大概能赚一亿多美元。在2000年，就这一笔投资，我们就能赚一亿多美元。
我们退出以后，亚信就上市了，它是当时市场上第一家海外留学生利用风险投资在海外上市的公司。从那时候起，我们的观念就发生了改变：公司的价值和公司账面上的钱有时候是不一样的。不是说有多少净资产就有多少钱，还要考虑公司未来的利润和现金流。怎样才能给资本的价值和公司未来的预期定价呢？后来，我们发现，做公司，光知道《公司法》的那套知识是不行的，还要科学治理。治理得好，资本可以溢价，团队可以溢价，公司的未来可以变现。大家都知道，现在企业的估值是用企业未来的利润乘以PE（市盈率）的倍数来计算的，凡是谈风险投资，都是用这种方式谈。所以，2000年以后，大家都明白了一点：要治理好公司，不仅要在《公司法》层面上治理好，还要争取让公司的资本有溢价。要科学治理，治理到各个层面，包括你的投资者、客户、银行甚至员工对公司未来的预期。实际上，公司的估值比账面上的估值要大很多。
我举个小例子，投资者关系重要在哪儿呢？大家知道，在A股市场上，治理结构和道德的平均溢价在10%～15%之间，这是多大的溢价呢？有一家上市地产公司，有120亿元资本金。120亿元资本金溢价10%就是12亿元，如果溢价是15%，就是17亿～18亿元。也就是说，你治理得好还是不好，道德上能不能站得住，溢价是差很多的。我们做过比较，同样利润的公司、同样营业额的公司，和这家地产公司相比，市场的估值差30%，也就是差了二三十亿元。这部分钱靠什么来？就是靠治理结构，靠你的道德和你的品牌。
为什么会这样呢？非常简单，和拍电影是一样的道理。我们统计了拿来比较的这家公司和我们公司的数据，一个很大的差距是散户的差距。我们公司大概有14.3万散户（不算机构投资者），而他们只有六七万散户。如果你是一个好导演，大家都相信你，就买票进电影院看你的电影。假设我们有12亿元股本，也就是有12亿张椅子，如果有14亿人来看电影，那电影票就要涨价，否则人就没法儿进来。如果有12亿张椅子，结果只有5万人来看电影，那显然空位就很多，票就卖不出去，就得打折，股票价格就要降。
大家为什么愿意来呢？买股票有很多种买法，有人买你的传奇故事，有人买你是一个好人，你的公司不会垮，不会出大问题。大家有各种各样的心态，更多的人是想买既安全又有创新的公司的股票，比如像万科这样的公司。看你电影的人多，票房就高，票房高，每张电影票就可以卖贵点儿，也就是每只股票卖贵点儿，这就是溢价。买的人相信你是好人，同时也相信你是能人，而不是炒题材。机构投资者也是这样。机构投资者曾经发布过一份报告，在全国150多家上市的地产公司中，我们公司排在第17位。在各种指标中，我们最好的排在第2位，最差的排在第21位。综合起来看，这说明一件事情：这家公司历史悠久。我们公司做了20多年了，经历了很多政策周期，但我们这个团队20多年来基本没变过，经验很丰富，也很诚实、很稳健，没有出过大问题。不知道大家发现没有，在金融危机或市场下行的时候，美德变成了一个溢价因素。在快速成长的时候，投资者有时候就忽略了美德，只看财务数据。也就是说，治理结构和价值观能帮企业抗风险。所以，科学治理会带来很大的溢价，这在资本市场上表现得最为明显。
当然，科学治理还能让你省很多心。我早年办公司，碰到过一个很有趣的民营企业老板。他背了个军挎包，里面放了一本《毛泽东选集》，那时候我们在海南炒地，每次见面，他一坐下来就从包里拿出书来给我讲。后来，这个老板卷款逃到南美，然后诈死。所谓诈死，就是自己发个传真给公安局说自己死了。公安局一看，说这活儿做得不专业，他怎么知道我们公安局的传真号呢？另外，人都死了，怎么还能发传真？早期，民营企业的很多老板都幻想自己要成为毛泽东。
去美国的次数多了以后，我就觉得，如果能做华盛顿，也不错。华盛顿给美国留下了什么呢？第一，一个价值观，就是自由民主；第二，一部宪法，这部宪法200多年来都没什么大的变化；第三，自己率先确定一套继任的游戏规则，干完就退。所以，美国现在经历了四十几任总统，它的社会一直非常稳定，价值观也没有改变，并且不断地创新。它的价值观顽强到什么程度？“9·11”事件之后，在世贸中心旧址上重建的最高的摩天大楼叫作自由塔，我们万通就是在这栋楼上建中国中心。美国人顽强地坚持他们的价值观，他们认为，对抗恐怖主义要用美国的自由精神。自由塔的螺旋尖顶象征着自由女神手中的火炬。另外，为世贸遗址重建项目发行的债券叫作“自由债券”。可见，美国人是非常强调他们的价值观的。这种价值观还表现在很多方面，我发现，美国是插国旗插得最多的一个国家。我到过很多国家，没看到哪个国家像美国一样插了那么多国旗。在美国，没有人规定你必须插国旗，但他们的国旗插得非常多。这也体现了美国人对自由精神的热爱。
其次是制度，再有就是有效的继承制度。
所以，科学治理民营企业要做到三个方面：第一，要在公司里建立一个价值观；第二，要有一个很好的制度；第三，自己带头去执行这个制度。作为老板，如果你想潇洒，想省心，那你就要当华盛顿。为什么呢？很简单，你用制度来选拔人、管理人，比你天天去找人谈话要省心多了。
大家知道，王石第二次登珠峰已经60岁了，从南坡上，从北坡下，下来后在珠峰大本营一待就是两个月。他的企业连续三年成为全球最大的住宅公司，一年交付六万套住宅。很多民营地产公司的老板，包括很多和明星有绯闻的老板，每天忙得不可开交，但王石可以花很多精力做公益、登山，甚至在登山的过程中也不忘做公益。他第二次登珠峰的行动叫作“零公里行动”，就是在登珠峰的过程中做环保，连自己拉的大便都一起带下山，还捡了很多氧气瓶下来。从创业开始，他一直把公司治理得非常好。我们万通在很大程度上得益于学习万科的经验。什么是有效的公司治理？就是要科学治理，吸收各方面的先进的东西，建立正确的价值观和良好的治理结构，并且老板自己带头去践行。
董事会管脖子以上的事，总经理管脖子以下的事
关于治理结构，有很多有意思的事情。大道理MBA的课程里已经讲得够多了，我讲一些技术问题，比如怎样开董事会，就很有意思。
因为我一直做职业董事长，所以我天天研究这件事。我们每次开董事会都在不同的地方开。当然，我们不是像榜爷那样为了安全，主要是为了让董事们学习。我们在李宁的公司开过董事会，让大家学习究竟怎样做品牌，请张志勇给我们讲。我们到华贸中心的新光天地开过董事会，让大家看看当时新兴的商业综合体究竟是什么样的。我们在北京的星美电影院里开过董事会，让大家知道消费的形式发生了改变，开完会就带着家属看电影。我们还去廊坊的新奥公司开过董事会，去学习新能源。如果你老在同一间会议室里开会，有时候大家就请假不来；如果你不断地换地方，董事们就会有新鲜感，参加的比例就提高了。比如我们在廊坊开会，泰达是我们的一个重要的董事单位。泰达的总经理正好跟新奥有过一些业务上的联系，所以他们很喜欢来。
另外，我们每次开董事会都找人来做培训。我们的控股公司是非公开发行的公众公司，有1000多个股东，我们就找中国证监会的人来给我们讲非公开发行的公众公司怎样流通，怎样管理。经过培训，我们的人学习了，对方对你的公司也了解了，进而有了好感，今后万一你找他们办事，审批可能会顺利点儿。我们把未来可能要找的一些部门的人都请来给我们培训，老师对学生总是宽容的，这其实起到了公关的作用。比如，我们请泰达的领导来给我们做培训，结果促成了我们和泰达的合作。所以，董事会可以开得很生动。
有些董事会，车马费是开会的时候领的，你来了就有一个信封，你没来，这个信封就给别人了。有些董事是国有部门的，对此会很在意。让董事们来开董事会，实际上是要他们牺牲时间，贡献智慧，如果会议开得很乏味，比如每次开会都照本宣科，大家举个手表决一下就完事，那企业的治理结构就没法儿做好。所以，你要把董事会开得让每个董事都愿意来，让他们觉得受到了尊重，学到了东西。这样的董事会既和谐又能够议事，还能够决策。
这么多年来，我们不断地在研究如何把这些小事做好，让董事会开得成功。董事会开得越来越成熟以后，才能真正做到董事会和总经理分开，否则只是字面上分开，实际上还是没分开。董事会管的是脖子以上的事，比如战略、团队、价值观和投资者关系（即股东关系）。总经理管的是脖子以下的事，比如产品、生产、营销、劳动管理等。我们要让脖子以上的部分和以下的部分既分开又协调，这是很重要的。很多民营企业进入科学治理阶段，进行组织变革，都把董事会虚化了，一个老板既当总经理又当董事长。这样的话，你就不能花时间去做董事长的事情，而作为总经理，有时候你又要被迫去研究一些很长远的事情。
董事长最重要的工作就是三件事情：看别人看不见的地方，做别人不做的事，算别人算不清的账。
看别人看不见的地方，就是看趋势、看规律、看风险、看人才。这是一件很专业的事情，你不花精力专门去看，老想忙中偷闲地顺便看一下，是不行的。上帝和他的使徒是有分工的，各干各的活儿。上帝的活儿就是在不确定中确定，在现实中看未来。所以，作为专业的董事会的领导者，我们要花很多精力去看未来。看未来就要到处跑，去和人谈，去体验。这么多年来，我几乎把全世界所有的地产公司，特别是美国的大地产公司都看遍了，而且把它们的情况搞得很熟。国外地产界这200多年来的所有故事，我大体上都知道。我们要把别人的历史当自己的未来，这样，才能知道过去人家在做什么，我们现在应该怎么做。